— Отец Эдсон Вуд, OSA, католический капеллан-кадет
Призыв при вступлении в должность, Б.Г. Кертис Скапарротти,
Комендант кадетов Военная академия США
Август 11 января 2004 г.

Лидерство & mdash; убедить других эффективно сотрудничать в общих усилиях & mdash; - это основная функция всех вооруженных сил. офицеры. Лишь несколько офицеров являются командирами в любой конкретный момент, но каждый офицер является лидером. Действительно, армия и корпус морской пехоты настаивают на том, что лидерство является общим ответственность каждого солдата и морского пехотинца. 1 ВВС заявляют, что & ldquo; любой летчик может быть лидером и может положительно повлиять на окружающих, чтобы выполнить миссию. & rdquo; 2 Следствием этого является то, что почти каждый офицер считает себя или сама хороша в лидерстве, но взгляды на методы различаются в зависимости от индивидуальных обстоятельств и опыта. В этой главе обсуждается лидерство четырех разных, но пересекающиеся точки зрения: выполнение миссии и забота о войсках; три концепции лидерства; Сервисные подходы; и «племенная мудрость», взгляды на лидерство выражено высокопоставленными специалистами.

Выполнение миссии и забота о войсках

Ожидается, что лидеры будут направлять своих последователей к успеху миссии по меньшей мере возможной ценой. Лорд Моран, который служил врачом на Западном фронте во время Первой мировой войны, был Врач Черчилля и его доверенное лицо во Второй мировой войне определял лидерство как «способность составлять планы, которые будут успешными, и способность убеждать других выполнять их». их перед лицом смерти. & rdquo; 3 Моран скептически относился к требованию хорошего характера, благородных добродетелей в лидером, но обнаружил, что репутация человека, добившегося успеха, является важным промежуточным звеном между способностью сформулировать курс действий и убеждением других его реализовать. Он считал «мокроту» высшей невозмутимостью перед лицом смерти. . . [был] лучшим gif на войне. & rdquo; 4

В вооруженных силах США содержится призыв & ldquo; заботьтесь о своих людях & rdquo; сочетается с требованием для успеха миссии: & ldquo; Миссия первый! Люди всегда! & Rdquo; Это обязательство заботиться о своих людях настолько укоренилось, что служит этическим принципом для тех, кто руководит. Действительно, забота о подчиненных - это содержится в трех идентичных отрывках из Раздела 10 Кодекса США: разделы 3583 (армия), 5947 (корпус морской пехоты и флот) и 85831 (военно-воздушные силы). Законодательное & ldquo; требование за примерное поведение & rdquo; предписывает, среди прочего, что & ldquo; всем командирам и другим лицам, наделенным властью. . . проявлять бдительность при проверке поведения всех лиц. . . под их командой & rdquo ;; что они «охраняют и пресекают все развратные и аморальные действия»; и что они & ldquo; принимают все необходимые и надлежащие меры. . . для поддержания и защиты морального духа, физического благополучия и общего благополучия офицеров и рядовых лиц, находящихся под их командованием или под их командованием & rdquo; 5 Тем не менее, индивидуальная компетентность остается первым желанием офицеров вооруженных сил. Как писал офицер-ученый Гарольд Винтон: & ldquo; На войне грубая профессиональная компетентность - гораздо лучший предвестник заботы о подчиненных, чем смирение или подход.способность. & rdquo; 6

Забота о войсках означает удовлетворение их личных потребностей - физических, умственных и духовных - и, в значительной степени, их семьи & Rsquo; нужды тоже. Это также означает относиться ко всем с достоинством и уважением. Американские солдаты, морские пехотинцы, моряки, летчики и береговая охрана не наемники, а профессионалы. Лидеры относятся к людям - подчиненным, коллегам и начальникам - одинаково с достоинством и уважением. Это как институциональная норма в каждой Службе, так и в другом руководящий этический принцип для офицеров Вооруженных сил.

Юджин Б. Следж, подросток-морпехник-минометчик, участвовавший в самых тяжелых боях на Тихом океане во время Второй мировой войны, вспомнил своего командира роты: Капитан Эндрю А. & ldquo; Ack Ack & rdquo; Холдейн, так:

Капитан Холдейн был лучшим и самым популярным офицером, которого я когда-либо знал. . . . Хотя он настаивал на строгой дисциплине, капитан был тихим человеком. кто отдавал приказы без крика. В нем было редкое сочетание ума, храбрости, уверенности в себе и сострадания, которое вызывало у нас уважение и восхищение. . . . Хотя некоторые офицеры. . . посчитав необходимым выступить или приказать нам поразить нас своим статусом, Холдейн тихо сказал нам, что делать. Мы любили его за это и сделали все, что могли. знал, как. 7

Забота о войсках также означает обучение и обучение подчиненных требованиям и задачам их индивидуальных заданий и задач подразделения. В в самом полном смысле индивидуальное развитие означает выход за рамки непосредственных требований работы и миссии, помогая подчиненным расти в их собственной карьере, готовя их для более высокого ранга, для большей ответственности и особенно для нынешнего и будущего руководства своими войсками. Хороший лидер ведет, а великий лидер развивает других. лидеры. В 1921 году легендарный комендант морской пехоты генерал-майор Джон А. Лежен оставил свой особый отпечаток качества лидерства, которого он ожидал от морской пехоты. class = "Fix-Runts"> офицеры:

Отношения между офицерами и рядовыми ни в коем случае не должны быть отношениями высшего и низшего звена или господином и слугой. учителя и ученого. Фактически, он должен отражать характер отношений между отцом и сыном в той мере, в какой офицеры, особенно командиры, являются отвечает за физическое, умственное и моральное благополучие, а также за дисциплину и военную подготовку молодых людей под их командованием, которые служат нации в Мари ne Corps. 8

Три концепции лидерства

Лидерство можно феноменологически исследовать с нескольких пересекающихся точек зрения; три в настоящее время, кажется, имеют особый резонанс с военными сообщества:

Лидерство - это человеческие отношения между лидерами и последователями. В отличие от команды, которая зависит от предоставление юридических полномочий, распределение обязанностей и формальная подотчетность, лидерство предполагает человеческую связь, решение одного человека взять на себя ответственность и соответствующие решения подписаться и сотрудничать с другими & mdash; подписчиками, которые погрузить свои действия в видение лидера. Следование может быть добровольным, принудительным или согласованным. Это может происходят просто потому, что один член группы, кажется, знает, что требуется прямо сейчас, когда другие смущены или колеблются. Последователи являются важным дополнением к уравнение лидерства

В часто упускаемой из виду классике 1958 года о пехотных отрядах полковник Уильям Э. ДеПей написал яркую эпиграмму: & ldquo; пехотный отряд & mdash; эта идея существует только тогда, когда его члены совместно удерживают его. & rdquo; 9 То же самое можно сказать о любом группа, действующая в гармонии для достижения общей цели. Внедрение или поддержание идеи группы и выполнение совместных действий - это дело лидера. Другими словами, войска подчиняются, потому что должны; они следуют, потому что хотят. Они подчиняются начальству; они следуют за лидерами. Следует отметить очевидное: офицер должен быть в состоянии быть как начальником, так и лидером.

Лидерство - это совокупность атрибутов или характеристик, которые определяют успешных лидеров , мужчин и женщин, которые мотивируют и направлять усилия других в совместные предприятия. Предпосылка здесь в том, что каждый просто является лидером, а путь к развитию лежит в подражании другим успешным лидерам. Это более традиционная точка зрения, и именно ее Корпус морской пехоты придерживается наиболее надежных позиций. class = "Fix-Runts"> осторожно.

В предисловии к наиболее развитой (1960 г.) версии Офицер вооруженных сил , S.L.A. Маршалл охарактеризовал книгу как посвященную «двум основным ролям офицера» как лидера людей и как верного и эффективного члена обороны нации. team. & rdquo; 10 Книги Маршалла в основном представляют собой руководства для военного руководства, в которых исследуется, что делают офицеры несколько точек зрения. Хотя в его трудах содержится множество полезных наблюдений, было бы трудно выделить из них систематическую теорию лидерства в смысле мобилизации сил. индивидуальные усилия для достижения общих целей. Напротив, усилия Маршалла в значительной степени приводят к перечислению желательных или необходимых черт характера или атрибутов военных. лидеры. Они полезны, особенно для начинающих офицеров, чтобы помочь им определить свое собственное место в профессии, а опытным лидерам - переосмыслить свое положение. progressi рост.

Основной список лидерских качеств Маршалла с 1950 по и далее был:

Тихое разрешение
Смелость рисковать
Желание взять на себя полную ответственность за принятие решения
Готовность поделиться наградой с подчиненными
Равная готовность взять на себя вину, когда дела идут плохо
Нервы, чтобы пережить бурю и разочарование и встретить каждый новый день с чистым протоколом, не зацикливаясь на своих успехах и не принимая разочарование от одной ошибки. 11

Каким бы полезным ни был подход с использованием атрибутов, он по сути не является окончательным, поскольку различные списки часто различаются по содержанию, что иногда приводит к & ldquo; битва списков. & rdquo; Каждый защитник считает свой список лучшим, чего следовало ожидать и его следует рассматривать в контексте.

Лидерство - это процесс , творческое сочетание целенаправленных и идентифицируемых характеристик и поведения. предназначен для влияния на других; особенности и действия, которые подлежат наблюдению, оценке, оценке и исправлению. Таково мнение лидерского сообщества в Армия Соединенных Штатов. Это обсуждается ниже в более подробном разделе .

Фактически, эти три точки зрения пересекаются. Характеристики одного часто сопровождаются характеристиками другого. Практика лидерства (то есть стиль руководства) очень личный и своеобразный. Это зависит от индивидуальных характер, личность и понимание лидером непосредственных обстоятельств. Пригодность того или иного стиля зависит от обстоятельств, в зависимости от непосредственных условий, требующих коллективного ответа, и немедленного расположение потенциальных последователей. Последователи реагируют по-разному, в зависимости от их понимания обстоятельств и их ожиданий от лидера в той или иной ситуации. момент. Необходимо учитывать межпоколенческие различия, которые часто имеют значение при определении ожиданий как лидера, так и последователя. 12 Иногда войскам можно дать указания и вести их под влиянием вдохновения. В других случаях, когда они устали или разочарованы, их нужно вести. 13 Не все лидеры по своему характеру способны использовать все стили лидерства. Иногда старшим офицерам приходится выбирать правильный лидер в подходящий момент для специальной задачи ific.

Подходы к обслуживанию

Министерство обороны не дает определения лидерство в совместной публикации 1-02, Словарь военных и Связанные условия . Более того, структура руководящего опыта офицеров Вооруженных сил варьируется в зависимости от вида вооруженных сил. Например, летные офицеры ВВС приезжают в прямое руководство значительным количеством людей намного позже офицеров пехоты армии и морской пехоты. Некоторые командиры подводных лодок возглавляют меньше войск, чем командир пехотной роты, хотя и с гораздо большим авторитетом. Эти структурные различия и существенно разные среды, в которых работают Сервисы, несомненно, влияют на Сервис. взгляды на природу и практику лидерства.

Тем не менее, офицеры вооруженных сил узнают о лидерстве несколькими общими способами. Во-первых, у них есть собственный опыт организации и руководства. другие для достижения поставленных целей. Они учатся на практике. Затем они наблюдают за другими, особенно со сверстниками и начальниками, и адаптируют свою практику, чтобы воспользоваться тем, что они видят. другие успешные лидеры делают это, избегая того, что, по их мнению, делают неудачные лидеры. Они читают о лидерстве в школах обслуживания и самостоятельно. Они расширяют свою эмпирическую базу на размышляя об опыте других, часто исторических лидеров, таких как генералы Джордж Вашингтон, Грант США, Уильям Т. Шерман, Джордж Маршалл, Дуайт Эйзенхауэр, Генри & ldquo; Hap & rdquo; Арнольд; Адмиралы Честер Нимиц, Рэймонд Спруанс и Билл Хэлси; и бессмертный морпех, генерал & ldquo; Chesty & rdquo; Съемник. Вымышленные аккаунты, такие как Майкл Шаара & rsquo; s Ангелы-убийцы , Антон Майрер Когда-то орел и Герман Вук Caine Mutiny , влияют на их мышление, как и многие изображения в фильмах воздушных, морских и наземных боев, хороших и плохих. Офицеры среднего звена часто разветвляйтесь, чтобы попробовать гору книг по лидерству из различных бизнес-школ и факультетов поведенческих наук, которые часто можно найти в аэропортах и ​​других учреждениях. class = "Fix-Runts"> ookstores.

Из всех вооруженных сил армия больше всего привержена письменной доктрине лидерства. Частично это может быть связано с тем, что армия - это большая армия. организация, разделенная на полную и значительную частичную составляющие. В большей степени, чем другие виды вооруженных сил, армия должна приспосабливаться к периодическим масштабным расширениям во время кризис и снижение после него. Таким образом, армейская доктрина принимает высоко структурированную и позитивистскую форму, подходящую для формального обучения и институционального приложения. class = "Fix-Runts"> связь.

В течение 28 лет после Второй мировой войны армия определила лидерство как искусство и следовала традиционной схеме представления наблюдаемых атрибутов исторические примеры. 14 Сегодня лидерство рассматривается как процесс. Основная публикация для руководства армии сегодня - это армейская доктрина. Публикация (ADP) 6-22, Армейское руководство . Его выраженная цель - установление & ldquo; принципов руководства армией, применимых к офицерам, унтер-офицеры и рядовые солдаты, а также армейские гражданские лица. & rdquo; 15 ADP 6-22 определяет лидерство как & ldquo; процессвлияния на людей путем предоставления цели, направления и мотивации для выполнить миссию и улучшить организацию [курсив добавлен]. & rdquo; 16 публикация определяет лидера армии как & ldquo; любого, кто в силу принятого звания или возложенной ответственности вдохновляет людей и влияет на их выполнение целей. & rdquo; 17 В своем предисловии к ADP 6-22 генерал Раймон Одиерно, в то время начальник штаба армии, писал: & ldquo; Быть лидером - значит не о отдании приказов, а о том, чтобы заслужить уважение, подать пример, создать позитивный климат, максимизировать ресурсы, вдохновить других и создать команды для продвижения превосходство. & rdquo; 18 Короче говоря, армейская доктрина определяет, что должны делать лидеры .

Изменение определения от искусства к процессу со временем эволюционировало. Полевой устав 1983 года (FM) 3-22, Военный Лидерство , поставил армию на 20-летний путь определения лидерства с точки зрения того, что лидер должен «быть, знать и делать». (атрибуты, знания и действия). В Сборник курса начался с исследования полковника Джошуа Чемберлена в Little Round Top в Геттисберге как образцовой модели боевого руководства. Текущее основное руководство публикации в основном обходятся без исторических примеров. 19 Отсутствие образцов свидетельствует об институциональном приверженность зависимости от поведенческих наук при формулировании доктрины лидерства как инструмента, помогающего армии развивать лидеров. Он стремится сделать это, определяя лидерство в абстрактные термины, на основе которых можно систематически обучать наблюдаемым практикам, наблюдать, оценивать и затем критиковать. Современная доктрина лидерства в армии предлагает модель, которая сочетает абстрактные атрибуты характера, присутствия и интеллекта с наблюдаемым поведением лидерства, развития и достижения. Он признает важность приверженности к лидерство. Он классифицирует лидерство по уровням: прямое, организационное и стратегическое; и в зависимости от того, является ли он формальным, неформальным, коллективным или ситуативным условный. 20

В морской пехоте доктрина лидерства была более стабильной. Он остается частью целостной программы общей институциональной идеологической обработки для становясь морским пехотинцем. Корпус морской пехоты следует более традиционному образцу последовательного обучения, который восходит к древним временам, Гомеру и, в частности, Плутарху. Характерно, что Публикации о боевых действиях морской пехоты 6-11 [ранее FMFM 1-0] присвоено активное звание Ведущий морской пехотинец , а не более безличный и абстрактный Морской L руководство . < / span>

Руководство по морской пехоте больше вдохновляет, чем категорично или догматично. Он относится к лидерству как к & ldquo; комбинации нематериальных элементов наш идеал и более осязаемые элементы нашей философии лидерства. & rdquo; 21 Примеры подражания обычны. Морской Корпус продолжает разделять мнение генерала Лежена о том, что «лидерство - это наследие, которое перешло от морского пехотинца к морскому пехотинцу с момента основания корпуса». . . в основном приобретается путем наблюдения, опыта и подражания. Работа с другими морпехами - это школа лидера морской пехоты. & Rdquo; 22 Основной ссылкой остается параграф 1100 Руководства морской пехоты , в котором перечислены три руководства Корпуса морской пехоты. качества: вдохновение, техническое мастерство и моральная ответственность. Он цитирует генерала Лежена 1921 года в структуре:

Лидерство. & mdash; Наконец, следует иметь в виду, что американский солдат быстро и охотно реагирует на проявление качеств руководство со стороны его офицеров. Вот некоторые из этих качеств: трудолюбие, энергия, инициатива, решительность, энтузиазм, твердость, доброта, справедливость, самоконтроль, бескорыстие, честь и отвага. Каждый офицер должен всеми силами стремиться к тому, чтобы стать обладателем этих качеств и тем самым стать настоящим лидер мужчин.23

Размышляя об использовании Леженом слова & ldquo; soldier, & rdquo; стоит помнить, что он командовал как морскими, так и армейскими частями как командир 2-й дивизии американских экспедиционных войск в Wo Первой войны.

Военно-воздушные силы и флот, похоже, больше озабочены индивидуальными программами развития, в которых навыки лидерства приобретаются через прогрессивные и разнообразный опыт, включая условия профессионального образования, чем с дидактической доктриной. 24 Профессиональная организация Морские службы, Военно-морской институт США, издает семью офицеров-гидов, написанных известными военно-морскими офицерами, такими как адмирал Джеймс Ставридис. В мае 2014 г. военно-морской флот создал Центр по руководству и этике военно-морского флота в качестве команды при Военно-морском колледже & ldquo ;, служащий инструментом военно-морского флота и [военно-морской колледж & rsquo; s] для обеспечения учебной программы развитие вместе с оценкой для привития фундаментальных принципов этического лидерства во всем флоте. & rdquo; 25 The Air Руководство по руководству силами, опубликованное Центром разработки доктрины и образования Кертиса Э. Лемея на базе ВВС Максвелл, предлагает основу для размышлений о различиях в практике лидерства на различных уровнях ответственности, но не слишком озабочен приемами или конкретным поведением. 26 Как и в руководстве для армии, оно также включает ссылку на приверженность как важнейший элемент в & ldquo; системе лидерства & rdquo; ВВС также имеют формальная программа наставничества как часть программы развития, которая может иметь такое же значение, как и формальное лидерство в организации ruction. 27

& ldquo; Племенная мудрость & rdquo;

Помимо формальной доктрины лидерства и примеров из опыта, биографий и художественной литературы, Вооруженные силы также обладают своего рода «племенной мудростью». то есть передавались из поколения в поколение в формальных презентациях, общих наблюдениях и опыте. Совокупные понятия, сохраненные в учреждении, кажутся удивительно похожими. во всех нескольких племенах службы. Ценные элементы племенной мудрости можно найти в публичных выступлениях старших офицеров и рядовых ред. офицеры.

В 1999 году тогдашний контр-адмирал Майк Маллен, директор по наземным войскам, сказал классу офицеров наземных войск, что есть определенные основные атрибуты для успеха в качестве лидера на флоте требуется: «Правдивость во всем, что вы делаете; Надежность следовать указаниям; Демонстрация способности к активному слушанию; и Всегда делайте все, что в ваших силах. & Rdquo; К этому он добавил то, что он называл & ldquo; фундаментальными целями хорошего гуманитарного образования: смелость, рассудительность, любопытство и воображение. & rdquo; 28 Из всего этого он синтезировал набор того, что он назвал жизненными навыками: честность, инициативность, ответственность. (морякам, семье и себе), постановка целей и гибкость. Маллен заключил:

Величайший совет, который я могу вам дать, - самый старый из всех в нашем сообществе: выходите и прогуливайтесь. Поговорите со своими моряками, другим младшим офицеры, начальники и даже командир, потому что лидерство заключается в том, чтобы «быть там». . . . Быть там, чтобы влиять на события на планшетах. . . . Существование туда вести - ведущих ваших моряков. . . . Быть там как в хорошие, так и в плохие времена, так же как наш флот должен выполнять свои миссия. 29

Девять лет спустя адмирал Маллен, к тому времени председатель Объединенного комитета начальников штабов, посоветовал выпускникам Военно-морской академии сделать три вещи: учиться на своих ошибках; не бояться расспрашивать своих старших & mdash; отстаивать свое право; и принять ответственность. & ldquo; Если вы ошибаетесь, признай это. Если вы ошиблись, исправьте. Берите на себя ответственность за свои действия. & Rdquo; Он продолжил:

Качество нашей работы и наше личное поведение говорят больше о том, кто мы и что мы отстаиваем, чем что-либо еще. Вы должны стремиться проводить всегда таким образом, чтобы нельзя было сказать, что вы требуете от себя меньшего & hellip; или мужчин и женщин, находящихся в вашем ведении & hellip; чем то, что ожидается от вас своими семьями или вашими товарищами ntrymen. 30

Большая часть этой племенной мудрости может быть обобщена в следующих пяти предложениях о лидерстве.

Лидерство - это узы доверия. Как видно из эпиграфа в начале главы, & ldquo; прежде, чем это будет честь, лидерство - это доверие . & rdquo; Последователи верят, что лидеры направят свои усилия на успех с минимальными затратами. Лидеры доверяют последователям соблюдать их направление. Генерал сэр Джон Хэкетт назвал связь между лидером и ведомым следующим образом: «Лидер», он написал: & ldquo; есть кое-что, что другие хотят и которые только он может предоставить. . . . Отчасти это способность найти ответ на проблему, которую не могут решить другие. Но есть еще сила, когда трудности нужно преодолевать, чтобы помочь людям их преодолеть. . . . Лидер должен указать направление совместных усилий, которые принесут s uccess. & rdquo; 31

В своем выступлении перед классом Вест-Пойнт в 2013 году генерал Мартин Э. Демпси, в то время председатель Объединенного комитета начальников штабов, показал курсантам фотографию пехотный отряд в Аф ганистан:

Вы все слышали, что война меняется, технологии берут верх, армия уходит в прошлое. Но знаете, самые изощренные Часть боевого снаряжения на этой фотографии - это командир отряда, и он не сильно изменился со времен римских легионов. Политика собирается изменится, технологии изменятся, враг изменится, но командир отряда не выиграет. А ты его вождь не можешь. . . . Он действует, потому что верит, что этот человек или женщина на правом фланге, этот стрелок, защищает его, пока он выполняет свою работу. Точно так же и тот стрелок, который ориентирован вовне, уверен и верит, что командир отделения имеет его спину. Нет ничего более фундаментального, чем доверие. А доверие строится на доверии друг к другу. А уверенность приходит от признания компетентности, характер, качество каждого из нас. . . доверие - основа нашей профессии. И если вы не доживаете до того, чтобы заработать свою часть этого уравнения, вы не доживает до того, чтобы стать членом профессиональной профессии. 32

Доверие является всенаправленным, это взаимные вертикальные отношения между лидерами и последователями, а также горизонтальное взаимное доверие между солдатами, которое слева и справа сделают свою часть работы. S.L.A. Маршалл цитирует генерала армии Джеймса Дж. Харборда, начальника штаба генерала Першинга, впоследствии командующего 4-й дивизией. class = "CharOverride-11"> th бригада морской пехоты и, кратко говоря, командующий второй дивизией в Первой мировой войне. Харборд писал: «Дисциплина и моральный дух влияют на невнятных. голосование, которое постоянно проводится массой людей, когда приходит приказ двигаться вперед - вариант психологии толпы, которая склоняет ее следовать за лидером. Но армия делает не двигаться вперед, пока движение не будет выполнено. & lsquo; Единодушное согласие & rsquo; только следует за сотрудничеством между отдельными мужчинами в ранги. & rdquo; 33

Узы доверия между лидером и ведомым не менее важны между высшими командирами и солдатами на линии боя. & ldquo; Не волнуйтесь, Общий. Мы доверяем вам & rdquo; Солдат 3 3-й бронетанковой дивизии сообщил генерал-лейтенанту Фреду Фрэнксу, командиру VII корпуса, накануне на земле атака в рамках операции Буря в пустыне . 34 Как генерал Эйзенхауэр сказал своему сыну Джону, руководителю должен быть в состоянии рассчитывать на то, что организация будет делать то, что он направляет (см. главу 3, раздел под названием & ldquo; Центральные добродетели, & rdquo; для обсуждения Di scipline ).

Руководители высшего звена доверяют руководителям среднего звена переводить свои приказы в содержательные инструкции, которые они передают своим подчиненным в качестве своих собственный. Солдаты рассчитывают на техническую компетентность командира, на то, что он сделает все возможное, чтобы защитить войска от ураганов над ними, и обеспечить их успех в том, что им нужно. командир приказывает. S.L.A. Маршалл сделал убедительное наблюдение о важности младших офицеров как руководителей: & ldquo; даже когда что-то идет не так на всех уровнях, мужчины останутся верными и послушными, если увидят в одном из ближайших к ним младших офицеров воплощение идеалов, которые, по их мнению, должны применяться на протяжении всей жизни. class = "Fix-Runts"> сервис. & rdquo; 35

Лидер создает и укрепляет доверие в организации как заслуживающим доверия , так и доверчивый . Войска должны иметь возможность принимать слово командира за чистую монету и полностью доверять его технической компетентности и моральный характер. Второй элемент доверия не менее важен: войска должны знать, что их лидеры доверяют им, и также принимать их слова за чистую монету. Офицер кто постоянно догадывается о войсках или управляет ими на микроуровне, не будет руководить организацией, отличающейся доверием, и, таким образом, этот офицер потерпит неудачу на первичном этапе. обязательство. Как сказал адмирал Уильям Кроу, когда он был председателем Объединенного комитета начальников штабов: «Вы не можете управлять подразделением, просто отдавая приказы и имея Единый кодекс поведения. За вами стоит военная юстиция. & Rdquo; 36 Коучинг, наставничество и доверие имеют решающее значение деятельность успешного лидера.

Лидеры устанавливают стандарты и обеспечивают их соблюдение. Военные руководители несут ответственность за получение максимальной отдачи от своих подчиненных, а также для защиты их от ненужного бремени, но руководители не являются профсоюзами. Заказы - это их заказы, а стандарты - это свои стандарты. Они настаивают на своем достижении. Джон Бейнс, британский офицер и историк в отставке, s написано:

Строгая дисциплина не снисходительна. . . . Позволить солдату не подчиняться приказам - это на самом деле его оскорбление. Хороший человек на любой прогулке жизнь, знает, что он может и что должен делать. Если он потерпит неудачу, он ожидает справедливой награды за неудачу. . . . Человек, обладающий властью, позволяющий подчиненным уйти от бедных производительность подразумевает, что они и их действия не имеют никакого значения. . . . Солдат не любит терпимость не только за то, что его усилия не приносят результатов. имеет большое значение, но также потому, что это в некоторой степени отказ от обязанностей его начальником . 37

S.L.A. Маршалл писал, что «уровень дисциплины во многом определяется тем, что офицеры в любом подразделении выбирают для его достижения. . . . <диапазон class = "CharOverride-10"> Сказать, что требуется, - это только начало; требовать того, что было сказано, является положительным концом [курсив в оригинале]. & rdquo; 38 Лидеры никогда не преодолевают расслабленность, не предпринимая никаких действий для ее исправления. Они берут на себя ответственность за поддержание высоких стандартов и усилить их регулярные занятия .

Ключевым требованием лидерства является обязательство создавать и поддерживать поведенческое пространство, которое поощряет этичное поведение со стороны действующих сотрудников. под или в пределах полномочий лидера. Это восходит к предупреждению генерала Мэттиса гардемаринам Военно-морской академии, которое цитируется в главе 1, что & ldquo; вы должны убедиться, что что ваши войска знают, откуда вы идете и что вы стоите, и, что более важно, чего вы не потерпите. & rdquo; 39 Установка границ приемлемости может быть формальной, представленной как указание команды, или может быть столь же простой, как напоминание членам о принципах этичное поведение и исправление подчиненных за проявление слабости, например использование расовых эпитетов для обозначения гражданских лиц принимающей страны или использование ложной бравады для поощрения агрессивности. Солдаты очень хорошо узнают, что приемлемо, наблюдая за тем, как их начальство реагирует или не реагирует на происходящее, или бить их.

Важной частью установления формальных границ является их публичное соблюдение. Не менее важны неформальные методы, которые руководители используют, чтобы избежать нарушений. устанавливая желаемый тон, особенно осознавая и бдительно. Лидеры всегда должны быть внимательны к тому, что на самом деле происходит в их подразделении, «находясь где-то поблизости», активно слушать младших военнослужащих, как в том, что они говорят напрямую, когда их спрашивают, так и в том, что лидер слышит, когда они говорят между собой. Иногда юмористические комментарии, сделанные одним участником другому, могут выявить этическую небрежность, которая может усилиться, если ее не исправить. Лидеры должны постоянно уделять внимание этическому пространству, иначе возникнет опасность взяты на себя другими людьми с другими стандартами и ценностями. Установление надлежащих границ и поощрение этичного поведения защищают подчиненных от бесчеловечных последствий боя. ru vironment.

Лидеры подают пример. Генерал Колин Пауэлл сказал об отношениях между солдатами и плато n лидеров:

Они будут искать у вас вдохновения и целеустремленности. Они хотят следовать за вами, а не быть вашими приятелями или равными. Вы их лидер. Они хотят, чтобы кто-то главный, кому они могут доверять - доверять свою жизнь. Им нужен тот, кого они уважают, кто-то, кем они могут гордиться. Они хотят иметь возможность хвастаться своими ложь пользователь. 40

Офицеры каждый день подают пример, демонстрируя свои технические знания, физическую подготовку, профессиональный внешний вид и поведением, и особенно проявлением позитивного отношения к невзгодам. В условиях стресса они должны сохранять спокойную манеру поведения и демонстрировать самообладание. если они ожидают того же от своих войск. Солдаты отключат лидера во время стресса. Командир Томас Бьюэлл рассказал историю об адмирале Спруансе, флагманом которого был сбит камикадзе у берегов Окинавы во время Второй мировой войны. Персонал не смог найти адмирала и искал его по всему кораблю. Они нашли его за шлангом в горящем районе корабль с членами группы управления огнем, применяя & ldquo; руководство на палубных плитах & rdquo; как выразился адмирал Маллен. 41 Совсем недавно, когда Пентагон пострадал от теракта 11 сентября, военнослужащие, находившиеся в темноте из хаоса и кровавой бойни, вспомнили. подняв глаза и увидев генерала Джека Кина, крупного мужчину, а затем заместителя начальника штаба армии и генерала с четырьмя звездами, спокойно идущего в темный коридор, чтобы посмотреть, где он может пробраться. class = "Fix-Runts"> ld help. 42

Лидеры - это образцы мужества, физического и морального. Физическая храбрость - очевидное требование для военных. лидеры. Лидер, который колеблется или неуверен в битве, теряет доверие со стороны тех, кто от него зависит. Моральное мужество - смелость действовать в условиях стресс, делать то, что требуют обстоятельства, и брать на себя ответственность, отдавать приказ и заставлять его придерживаться - это то, к чему обращаются реже. Нет, пожалуй, требования за моральную храбрость больше, чем посылать солдат в бой. Это верно для старших командиров, которые направляют войска в опасное положение, зная, что все не вернутся, и особенно для младших офицеров и рядовых лидеров, которые живут с людьми, которых они возглавляют и которыми командуют, и знают их лично, как личности. Генерал Питер Пейс, в то время заместитель председателя Объединенный комитет начальников штабов предупредил курсантов Западного Пои :

Ваши солдаты хотят следовать за вами. Они хотят, чтобы вы были хорошими. Они будут цепляться за лидеров, которые о них заботятся. Худшее, что ты в бою можно убить себя. К тому же это проще всего сделать в бою. . . . Как лидер вы должны будете решить, кто чем занимается в жизненных и смертельных ситуациях. И Я вам скажу, что вы захотите сделать это сами. Вы захотите сделать это сами, потому что A, вы знаете, что умеете это делать; и Б, это проще сделать самому чем послать одного из своих солдат и посмотреть, как их убивают, делая то, что вы ему сказали .

Но у вас больше одного солдата, и все ваши солдаты ждут от вас лидерства. Они сделают все, что вы им скажете. Они не хотят, чтобы вы это делали для них. . . . Они понимают риски. Но если вы пойдете и будете убиты, вы лишите их руководства. И думая, что вы жертвуете собой действительно нанесли ущерб вашему вашему отряду. 43

Примечательно, что генерал Пейс вспомнил имена всех морских пехотинцев, которых он потерял в качестве командира взвода в битве при Хюэ во Вьетнаме; вспоминая имена потерянных товарищи - не редкость среди боевых лидеров. Когда было принято решение не выдвигать Пейса на второй срок в качестве председателя Объединенного комитета начальников штабов из-за оппозиция Конгресса политике администрации, которой он служил, многие предлагали генералу уйти в отставку до истечения срока его полномочий. Он сказал аудитории в Объединённых силах. Колледж персонала 15 июня 2007 г .: & ldquo; Я сказал, что не могу этого сделать по одной очень фундаментальной причине & rdquo; что было то, что ни один солдат или морской пехотинец в Ираке не должен & ldquo; думать & mdash; когда-либо & mdash; что его председатель, кем бы он ни был, мог остаться в битве и добровольно уйти с поля битвы. & rdquo; 44 Хотя на поле битвы этого не произошло, позиция Пейса также демонстрировала моральное мужество, не говоря уже о профессиональном чутье. долг и личное чувство отношения.

Лидеры укрепляют и поддерживают моральный дух. Моральный дух - это сочетание гордости и коллективной самооценки, объединяющее подразделения в организации, превышающие сумму их частей & mdash; корпоративный дух , который S.L.A. Маршалл называет & ldquo; то, что отряд дает человеку термины духовной силы, преобразованные в конструктивное добро. & rdquo; 45 & ldquo; Esprit, & rdquo; он пишет: & ldquo; является продуктом процветающего взаимного доверия между лидером и ведомыми, основанного на вере в то, что вместе они обладают превосходными качествами и способности. & rdquo; 46 Esprit отражает коллективный моральный дух, основанный на индивидуальный. Индивидуальная мораль питает общую решимость победить во что бы то ни стало. В своих мемуарах о службе в индийской армии во Второй мировой войне писатель и бывший офицер из индийской армии Джон Мастерс цитирует речь о моральном духе, произнесенную в начале войны фельдмаршалом & ldquo; B ill & rdquo; Тонкий:

В конце концов, каждая важная битва перерастает в точку, где нет реального контроля со стороны старших командиров. Каждый солдат чувствует себя одиноким. Дисциплина могла привести его к тому месту, где он находится, а дисциплина может удерживать его там - какое-то время. Сотрудничество с другими мужчинами в той же ситуации может помочь ему двигаться. вперед. Самосохранение заставит его защищаться до смерти, если не будет другого пути. Но что заставляет его идти в одиночестве, решив сломить волю врага. его, моральный дух. Гордиться собой как независимым мыслящим человеком, который знает, зачем он здесь и что делает. Абсолютная уверенность, что для него сделано все самое лучшее, и что его судьба теперь в его собственных руках. Доминирующее чувство на поле битвы - это одиночество, джентльмены, и моральный дух, только мораль, индивидуальная мораль как фундамент под тренировка и дисциплина принесут победу. 47

S.L.A. Маршалл, как и Слим, изучал моральный дух. Прежде чем написать Офицер вооруженных сил , он написал Люди против огня: проблема боевого командования , который многие до сих пор считают классическим исследованием лидерства в бою. 48 В своей первоначальной версии офицер вооруженных сил Маршалл в паре моральное состояние с дисциплиной и утверждал, что второе происходит от первого. & ldquo; Моральная сила органического единства & rdquo; Маршалл писал: & ldquo; происходит от веры в [ряды] что ими руководят мудро и, исходя из веры, их приказы будут выполняться. & rdquo; Дисциплина он определил как & ldquo; просто образ поведения, который, скорее всего, привести к эффективному выполнению возложенных на него обязанностей. & rdquo; 49 Для достижения моральной силы требуется эффективное l руководство:

Искусство руководства, искусство командования, независимо от того, большие или маленькие силы, - это искусство иметь дело с человечеством. Только офицер, который посвящает его мысли и энергия для его людей могут превратить в последовательную военную силу их желание служить своей стране. . . . Усердие в уходе за мужчинами, администрирование всего организационные дела в соответствии со стандартами решительной справедливости, военной выправки в себе и, наконец, понимание простых фактов, которые люди в бою стремление истеблишмента думать о себе в этом свете и о том, что вся военная информация питает их дух и жизнь, являются четырьмя основными принципами, по которым командир формирует достаточный боевой дух среди своих подопечных. 50

Примечания
  1. Публикация о боевых действиях корпуса морской пехоты (MCWP) 6-11, Ведущие морпехи [ранее FMFM1-0] (Вашингтон, округ Колумбия: Департамент штаб-квартиры ВМФ, 27 ноября 2002 г.), 33; и Лес Браунли и Питер Шумейкер, «Служение нации в войне», Параметры (лето 2004 г.), 13.
  2. Том 2 & mdash; Leadership (База ВВС Максвелл, штат Алабама: Центр развития доктрины и образования Кертиса Э. Лемея, август 2015), 31, доступно по адресу & lt; https://doctrine.af.mil/dnv1vol2.htm & gt ;.
  3. Лорд Моран, Анатомия мужества (Лондон: Констебль, 1945 г.), 192.
  4. Там же, 201, 207–208.
  5. США. Кодекс, раздел 10 & mdash; Вооруженные силы, разделы 5947, 3583 и 85831, Требование примерного поведения, как указано на юридическом факультете Корнельского университета. Информационный институт. Доступно по адресу & lt; www.law.cornell.edu/uscode/text/10 & gt ;.
  6. Гарольд Р. Винтон, Командующие корпуса Балджа: шесть американских генералов и победа в Арденнах (Лоуренс: University Press of Канзас, 2007), 60.
  7. Юджин Б. Следж, Со старой породой в Пелелиу и Окинаве (Нью-Йорк: Presidio Press, 1981; Oxford: Oxford University Press, 1990), 40.
  8. Руководство морской пехоты , параграф 1100, цитируется в приложениях, MCWP 6-11, 97.
  9. Уильям Э. ДеПей, & ldquo; 11 мужчин 1 разум & rdquo; Армия 8, No. 8 (март 1958 г.), 22–24; 54‒60. Печатается в Избранные статьи генерала Уильяма Э. ДеПуи , составленные и отредактированные Ричардом Суэйном, Дональдом Л. Гилмором и Кэролайн Д. Конвей (Форт Ливенворт, Канзас: Combat Институт исследований, 1994), 17.
  10. Офицер вооруженных сил (Вашингтон, округ Колумбия: типография правительства США, 1960 г.), ii.
  11. Офицер вооруженных сил (Вашингтон, округ Колумбия: типография правительства США, 1950), 87–88.
  12. Большая часть важной работы над ожиданиями поколений была проделана Леонардом Вонгом из Института стратегических исследований Военного колледжа армии США. А количество доступных публикаций по данной теме доступно на<www.strategicstudiesinstitute.army.mil/pubs/people.cfm?authorID=1>.
  13. Джон Мастерс, Дорога мимо Мандалая: личное повествование (Нью-Йорк: Bantam Books, 1979), 325–326. Книга Мастера - это исследование командования в сложных условиях.
  14. Историю доктрины руководства армией можно найти в диссертации Антиохийского университета, представленной отставным армейским офицером. См. Джеймса Майкла Янга, & ldquo; Преобразование культуры: взлет и падение программы организационной эффективности армии США, 1970 и 1985 гг. & rdquo; доступно на & lt; http://aura.antioch.edu/etds/158 & gt ;. См. Также приложение A: & ldquo; Доктринальные определения лидерства в армии США & rdquo; и приложение B: & ldquo; Критический анализ и оценка доктрины лидерства армии США, 1946 & ndash; 2006 & rdquo; Янга, наряду с серией "Армейское руководство" руководства можно найти по адресу & lt; http: armyoe.com/Page_5html & gt ;.
  15. Публикация армейской доктрины (ADP) 6-22, Army Leadership (Вашингтон, округ Колумбия: Главное управление армии, август 2012 г.), ii. < / li>
  16. Там же, 1.
  17. Там же.
  18. Там же, предисловие.
  19. В то же время опубликованная армейская доктрина о руководстве больше не ограничивается брошюрами только с этим названием, а понимается в соответствии с мнением начальника Инкапсуляция персоналом роли лидера можно найти в семействе справочников, среди которых есть такие названия, как ADP и Справочная публикация по армейской доктрине (ADRP). 6-22; ADP 1, Армия (Вашингтон, округ Колумбия: Штаб-квартира армии, сентябрь 2012 г.); ADRP 1, Армейская профессия (Вашингтон, округ Колумбия: Главное управление армии, июнь 2015 г.); и ADP и ADRP 6.0, Mission Command (Вашингтон, округ Колумбия: Департамент штаб-квартиры Армия, май 2012 г.). Текущее полевое руководство (FM) 6-22, Развитие лидеров (Вашингтон, округ Колумбия: Главное управление армии, июнь 2015 г.), заменяет издание 2006 года под названием Армейское лидерство , которое было официально обозначено как «краеугольное практическое руководство по лидерству для армии». В Текущая версия FM 6-22 была переименована и сфокусирована на разработке, а не на практике. Упоминание о нем как о & ldquo; краеугольном камне & rdquo; был исключен.
  20. ADP 6-22, рис. 1, & ldquo; Основная логика руководства армией, & rdquo; iii.
  21. MCWP 6–11, 30.
  22. Генерал Джон Лежен, цитируется там же, 35.
  23. Руководство морской пехоты , W / CHG 1-3 (Вашингтон, округ Колумбия: штаб-квартира военно-морского ведомства, 1980), 1-23.
  24. & ldquo; Стратегия развития лидера ВМФ & rdquo; доступны на & lt; www.usnwc.edu/getattachment/4b847467-0340-4b21-b0a2-1b071f213e34/NLDS-TheStrategy.aspx> ;. Уолтер Э. Картер-младший, «Президентский форум», <диапазон class = "itals"> Обзор военно-морского колледжа 67, no. 1 (зима 2014 г.), 13–15, доступно на & lt; www.usnwc.edu/getattachment/4e57cdf8-f82b-4397-8b6a-22dde55949e8/President-s-Forum.aspx & gt ;.
  25. США. Военно-морской колледж по связям с общественностью, & ldquo; Новый центр занимается развитием этического командования & rdquo; Номер рассказа: NNS140506-13 (6 мая 2014 г.), доступно на & lt; www.navy.mil/submit/display.asp?story_id=80824 & gt ;.
  26. Руководство & mdash; Том 2 .
  27. Руководство ВВС 36-2643, Программа наставничества ВВС (Вашингтон, округ Колумбия: Главное управление ВВС, 1 мая 2013 г.).
  28. Майк Маллен, & ldquo; Руководство & lsquo; Пособие & rsquo; & rdquo; Surface Warfare (январь / февраль 1999 г.), 36–37 гг.
  29. Там же, 37.
  30. Примечания к вступительной речи Военно-морской академии США, произнесенные адмиралом Майком Малленом, Аннаполис, штат Мэриленд, 23 мая 2008 г. Страница выступлений Министерства обороны по адресу & lt; http: //www.jcs.mil/speech.aspx? ID = 1078 & gt ;. В настоящее время доступно на You Tube в виде фото-записи.
  31. Сэр Джон Уинтроп Хакетт, Профессия оружия (Нью-Йорк: Макмиллан, 1983), 216.
  32. Генерал Мартин Э. Демпси, выступление перед классом Вест-Пойнт на 500-й ночи 2013 г., Вест-Пойнт, штат Нью-Йорк, 21 января 2012 г., доступно по адресу & lt; www.jcs.mil/Media/Speeches/tabid/3890/Article/571855/gen-dempseys-remarks-at-the-west-point-class-of-2013-500th-night.aspx < / a> & gt;
  33. Генерал-майор Джеймс Дж. Харборд, цитируется в Офицер вооруженных сил (1950), 159.
  34. Фредерик М. Фрэнкс-младший, «Боевое командование: взгляд командира», & rdquo; Военное обозрение 76, вып. 3 (май ‒ июнь 1996), 4, доступно по адресу & lt; http://cgsc.contentdm.oclc.org/cdm/ref/collection/p124201coll1/id/438 & gt ;.
  35. Офицер вооруженных сил (1950), 151.
  36. Newsweek , 18 апреля 1988 г., как обнаружено у Питера Г. Цураса, Воины & rsquo; Word - цитата (Лондон: Arms and Armor Press, 1992), 302.
  37. Джон Бейнс, Мораль: исследование людей и отваги (Garden Park, NY: Avery, 1988), 186–187.
  38. Офицер вооруженных сил (1950), 141.
  39. Джеймс Н. Мэттис, & ldquo; Этические вызовы в современном конфликте: случаи Афганистана и Ирака & rdquo; Лекция Уильяма К. Штутта по этике 2004 г. спонсируется Центром изучения профессиональной военной этики Военно-морской академии США, 10 ноября 2004 г.
  40. Колин Пауэлл, & ldquo; Речь на премии Сильвануса Тайера 1998 г., & rdquo; Assembly (ноябрь / декабрь 1998 г.), 79, доступно по адресу & lt; www.westpointaog.org/page.aspx?pid=496 & gt;.
  41. Томас Б. Бьюэлл, & ldquo; Посвященный адрес в Спруанс-Холле, & rdquo; Обзор военно-морского колледжа 25, no. 4 (март - апрель 1973), 18, г. доступно по адресу & lt; www.usnwc.edu/Publications/Naval-War-College-Review/Press-Review-Past-Issues.aspx & gt ;.
  42. Для собственной учетной записи генерала Кина см. & lt; http://conversationswithbillkristol.org/video/jack-keane/?start=3327&end=4153 & gt ;.
  43. Джим Гарамон, & ldquo; Темп передает уроки боя кадетам Вест-Пойнта & rdquo; Пресс-служба американских вооруженных сил, 28 апреля 2005 г., доступно по адресу & lt; http://osd.dtic.mil/news/Apr2005/20050428_803.html & gt; . Текст заполнен с использованием стенограммы сеанса: Питер Пейс, Импровизированные замечания, представленные для курса конституции и военного права, Вест-Пойнт, штат Нью-Йорк, 27 апреля 2005 г. Стенограмма находится в распоряжении авторов.
  44. Питер Пейс, цитируемый Робертом Бернсом, «Пейс говорит, что отказался бросить курить по собственному желанию», Ассошиэйтед Пресс, доступно по адресу & lt; www.m military.com/NewsContent/0,13319,139244,00.html & gt ;.
  45. Офицер вооруженных сил (1950), 159.
  46. Там же, 160.
  47. Сэр Уильям Слим, цитируется в Masters, Road Past Mandalay , 39–40.
  48. S.L.A. Маршалл, Люди против огня: проблема боевого командования (Norman: University of Oklahoma Press, 1947, 2000).
  49. Офицер вооруженных сил (1950 г.), 148–149 гг..
  50. Ibid., 155‒156.

Авторизоваться Подписаться, которого мы не знали...

— Тебе — перестирать всё бельё, а вы… вот вам английский язык! Выучить от сих до сих! Приеду — проверю! Если не выучите — моргалы выколю, пасти порву, и как их, эти…, носы пооткушу.
— А зачем нам английский?
— Посольство будем грабить!

мы не знали... Спасибо тем, кто дочитал до конца. лидерские качества легендарных офицеров непромокаемая обувь для мужчин чистый понедельник ювелирный изделие