Le "conformisme logique", selon Durkheim (1912), est "l’orchestration des catégories de perception de l’espace social [2][2] Espace social : "Vision abstraite du monde social perçu..., qui, étant ajustés aux divisions de l’ordre établi (et par–là, aux intérêts de ceux qui la dominent), s’imposent avec toutes les apparences de la nécessité objective. Le non– conformisme est donc, selon Durkheim, un "anti–conformisme", en rupture avec la stratégie de domination exercée par les principaux acteurs d’un milieu social, au nom d’un principe charismatique (l’héroïsme ou le sacré), d’une tradition ou d’une rationalité légale, selon la classification de Weber. Il est assimilable à un "contre–pouvoir", défini par Foucault (1975), comme "un phénomène essentiellement politique visant à libérer le plus grand nombre d’une objectivation insidieuse des comportements sociaux. Bien qu’exprimant une volonté de rupture avec l’ordre établi, il n’soit qu’une "donnée relationnelle, relative et subjective, s’exerçant en fonction des distances entre les positions perçues des différents acteurs au regard de l’enjeu d’un pouvoir" (Durkheim, 1912). L’anti–conformisme s’impose d’autant mieux face à un ordre "tenu pour acquis" et socialement accepté. Cette réaction face aux règles partagées par les membres dominants d’un milieu, est d’autant plus perceptible qu’elle intervient dans les situations de crise ou face à des situations nouvelles, au cours desquelles, les acteurs non– conformistes taxent ouvertement le conformisme, de "conservatisme", d’“archaïsme", d’"immobilisme", d’"inertie", de "réification", d’"impuissance", de "résistance au changement"…

Suivant cette acception, une entreprise non– conformiste s’efforce de s’affranchir, par sa stratégie et/ou par ses comportements, de la domination de groupes influents de fournisseurs, clients, concurrents, partenaires, autorités de tutelle…, exercée sur son marché ou dans son milieu professionnel, sous couvert de règles du jeu présentées comme légitimes, de théories académiques dites standard ou de pratiques considérées comme efficientes. Cette stratégie informelle de contre–pouvoir revêt néanmoins un caractère subjectif et spontané, a priori sans intention de reconquête du pouvoir.

Selon Goffman (1971), les acteurs d’une organisation sont leurs "propres geôliers", car ils doivent refléter, par leurs discours et leurs comportements, une image (self) ou une façade (front) à la fois cohérentes dans le temps et dans l’espace et conformes aux codes (ou ordre rituel) de leur environnement social. L’acteur non conformiste prend donc le risque de perdre son statut social (la "face" selon Goffman) afin de se soustraire à un modèle d’action préétabli assimilable à une routine.

Bourdieu (1979) fonde le conformisme sur un "jugement d’attribution", qui assigne quelqu’un à une classe sociale et s’assigne du même coup à une autre classe. Ce système de classification (ou "schèmes classificatoires") ne repose pas sur des principes formalisés et ne suppose pas une référence consciente à des indices explicites, mais "se construit" dans la confrontation avec les autres acteurs. La relation entre les caractéristiques pertinentes (ou objectives) de la condition économique et sociale des acteurs observés et les signes distinctifs (subjectifs) de leurs positions dans l’espace social, repose sur un principe générateur, qualifié "d’habitus" par Bourdieu (1979) [3][3] Bourdieu (1979, p. 190) cite comme exemple de principe...."Structure structurante, qui organise les pratiques et la perception des pratiques, l’habitus est aussi structure structurée le principe de division en classes logiques qui organise la perception du monde social est lui–même le produit de la division en classes sociales. L’identité sociale se définissant dans la différence, "les luttes pour la conquête de positions sociales et de biens économiques sont inséparablement des luttes symboliques pour l’appropriation de signes distinctifs" (Bourdieu, 1979, p.278). Suivant cette définition, le non conformisme d’une entreprise, se traduirait par la production de symboles (enseigne, marque, schéma de couleurs originaux…, mais aussi, discours et comportements décalés) la distinguant (avec ses salariés) des principaux acteurs de son marché (les clients, les fournisseurs et les concurrents) et de son milieu (les autres parties prenantes).

Mais, selon Bourdieu, le non– conformisme vise également, de façon intentionnelle ou non, à briser les routines [4][4] Routine : action fortement saturée par le "tenu pour..., qui, encadrant l’action dans le temps et l’espace, sont facilitantes pour l’action quotidienne ("l’exploitation", au sens de March), mais contraignantes pour l’action créative ("l’exploration"). Le non conformisme induit des décisions et des comportements permettant de s’affranchir de certaines résistances au changement, liées à l’histoire de l’entreprise dans son environnement socio–professionnel, et induites par la tendance des institutions et des organisations à un certain "isomorphisme" (DiMaggio & Powell, 1983) ou à un "encastrement structurel" (Granovetter, 1985) dans son milieu. Cette tendance suit des "logiques dominantes" (Prahalad & Bettis, 1984), qui s’imposent aux schémas cognitifs des décideurs, et expliquent pourquoi ces derniers préfèrent généralement les processus d’adaptation aux changements radicaux. Les représentations sociales mobilisées dans l’action constituent une réalité du second ordre considérée comme un frein au changement (Watzlawick & alii, 1975). "Les gains, pour les individus, d’une adaptation rapide aux codes sont compensées par les pertes du second ordre provenant du fait que le code ne peut apprendre qu’à partir des individus déviants", … "les collectifs doivent se méfier, non se féliciter, du consensus, car c’est par les individus qui sont non conformes (sic), que le savoir des collectifs peut espérer progresser", soutient March (1996).

L’entreprise non–conformiste prend ainsi le risque d’une certaine désocialisation, afin de se soustraire aux "contraintes exogènes" de son milieu (Giddens, 1984), et ainsi, de libérer ses capacités de création.

Dans des environnements de plus en plus institutionnalisés, au sens de Meyer & Rowan (1980), les structures, les procédures et les idéologies des entreprises doivent refléter les normes de leurs environnements techniques (orientées vers l’efficience et l’efficacité) et de leurs environnements sociaux (régis par des rituels d’acceptation). Cette double contrainte implique une certaine "hypocrisie" de la part des dirigeants des entreprises (Brunsson, 1989) : ils doivent par exemple licencier pour des raisons économiques tout en tenant un discours social, réduire leur pression fiscale tout en promouvant une image sociétale… L’entreprise non–conformiste s’efforce de lever ce dilemme, en recherchant notamment une meilleure adéquation entre leurs discours et leurs actes, au risque d’être taxée de "management paradoxal", caractérisé par des discours et/ou des comportements incohérents au regard des normes sociales, car contradictoires "avec ce qui se dit ou se fait" (Cialdini, 1993). Leurs acteurs sont jugés irrationnels, car ils ne se conforment pas aux principes et aux usages de la collectivité ou car ils ne participent pas à ses buts communs. Cette irrationalité (apparente ou réelle) traduirait une absence ou une insuffisance de "contrôle réflexif" (Giddens, 1984), défini comme une capacité à régler ses discours et ses comportements en fonction des attentes des "membres compétents ou influents de la société".

L’irrationalité apparente des décisions managériales peut trouver des sources et revêtir des formes multiples: visions de l’avenir non conformes aux scénarios partagés par les acteurs d’une profession, stratégies exagérément ambitieuses ou risquées, organisation apparemment inefficiente ou inefficace, comportements incohérents et/ou non conformes aux discours de la direction, identité et valeurs décalées par rapport à celles d’un métier ou d’un environnement socio–culturel… Afin de limiter certains "effets pervers de la désocialisation" (Giddens, 1984), les dirigeants des entreprises non conformistes s’attachent le plus souvent à rationaliser a posteriori leurs décisions et leurs actions.

L’entreprise non–conformiste peut être également considérée comme un "système imaginaire, simultanément acteur et levier de l’action organisationnelle, dans laquelle la subjectivité et l’affectivité constituent des instruments de gestion" (Martinet, 2002). Suivant cette définition, le non– conformisme d’une entreprise peut contribuer à mobiliser l’intelligence émotionnelle des acteurs internes et externes qui lui sont liés. L’intelligence émotionnelle est définie comme "l’habileté à contrôler ses émotions et ses sensations, ainsi que celles des autres, afin de guider leurs pensées et leurs actions" (Goleman & Boyatsis, 2005). Le non– conformisme traduit donc une certaine "dissonance cognitive" avec la logique dominante (Festinger, 1957), mais il fait preuve en revanche de "résonance" aux émotions des acteurs en situation de consommation ou de travail. Cette capacité – exprimée généralement par une confiance en soi, un enthousiasme, une originalité, une empathie…– contribue à restaurer la motivation et/ou la confiance parmi les acteurs internes et externes de l’entreprise. Le non–conformisme devient alors une stratégie d’attraction et de fidélisation d’acteurs socio–économiques (clients, fournisseurs, salariés, investisseurs, partenaires, groupes de pression…), dont les interactions peuvent être créatrices de valeur pour l’entreprise. Le discours non–conformiste peut alors devenir parfois manipulatoire, exprimant par exemple des idéologies – propres à susciter la passion – fondatrices d’un nouvel ordre social, plus moderne, plus solidaire et/ou plus équitable (Brunsson, 1989).

Cette brève revue de littérature montre le caractère à la fois hétérogène et évolutif du concept de non–conformisme lorsqu’il est appliqué à l’entreprise, puisqu’il peut être investi par des courants théoriques variés sans être réductible à l’un d’entre eux.

Cisco Systems Inc est actuellement le leader mondial des réseaux de communication (internet et intranet) entre entreprises (BtoB), dont elle couvre plus des deux tiers du marché. Elle a fondé son core business sur le développement des routeurs [7][7] :Systèmes de communication entre les équipements et..., qui contribuent pour 85% à son chiffre d’affaires. Afin de diversifier son core business, sa direction a cherché à maîtriser de nouvelles technologies et à pénétrer de nouveaux segments de marché. Elle s’est ainsi efforcée de transformer Cisco d’équipementier des télécommunications en éditeur de logiciels, sans toutefois rivaliser directement avec Microsoft et Oracle. Mais elle a également cherché à asseoir son développement sur une nouvelle stratégie –jugée alors "non–conformiste" dans les milieux de la net–économie – de nouvelle citoyenneté fondée sur la générosité et la solidarité, dont "l’alliance e–philanthropique" Cisco–AOL–Yahoo ! constitue un modèle.

Selon la plupart des experts interrogés, Cisco a pris trois types d’initiatives originales (non profit technology initiatives):

• dans le domaine de l’éducation, Cisco a créé en partenariat 8400 network academies, qui ont développé l’e-learning dédié à la maintenance des réseaux informatiques; ces sites ont été visités par plus de 23000 enseignants et 232000 étudiants dans 133 pays ; mais le projet a été suspendu en 2003 ;

• dans le domaine de l’emploi, Cisco a créé des postes de conseillers philanthropiques, chargés d’orienter les employés du groupe désireux de consacrer une partie de leur temps aux œuvres caritatives; en cas d’année sabbatique dédiée à ces dernières, le salarié continue de bénéficier d’un tiers de sa rétribution; cette initiative n’a toutefois pas rencontré le succès attendu;

• en 1999, Cisco a fondé netaid avec l’ONU, l’UNICEF, Care…, afin de lutter contre la pauvreté dans le monde; le site assure toujours des services de promotion publicitaire et de réservation à distance de spectacles donnés en faveur de grandes causes humanitaires.

Au début de l’année 2001, appliquant la philosophie de Cisco selon laquelle "les sociétés internet disposent de vastes ressources encore inexploitées", les dirigeants de Cisco, d’AOL et de Yahoo !, ont révisé leurs actions philanthropiques afin de dégager de meilleures synergies entre leurs métiers respectifs. Le succès de l’initiative "The Partnership" d’AOL a encouragé Cisco à lancer un vaste projet caritatif en novembre 2001 avec AOL et Yahoo !. L’alliance déboucha sur la création du site Network For Good (NFG), conçu comme un portail international de services destinés à la fois aux fondations, aux associations, aux entreprises et aux particuliers, avec pour mission de "susciter toujours plus de dons auprès d’un plus grand nombre de personnes". Les usagers du site peuvent ainsi bénéficier d’actions d’information, de formation, d’assistance juridique, de demandes et d’offres d’emplois (notamment au sein des associations) de collecte de fonds… Les managers, conscients des risques corporate (sur leurs images d’entreprises citoyennes) et financiers de l’opération, conçurent et lancèrent la plate–forme NFG en appliquant les règles classiques de l’e–marketing, des montages financiers des projets et de la gestion de projet. Bien que le site ait été lancé seulement deux mois après les événements du 11 septembre, les dons recueillis dépassèrent les objectifs.

Le panel d’experts consultés observe que l’initiative philanthropique de Cisco a trouvé sa source dans le mouvement d’intense émotion suscité aux Etats–Unis par les attentats du 11 septembre 2001, mais que sa mise en œuvre a fait appel, au–delà des discours citoyens, à des pratiques et à des techniques classiques de marketing. Le non–conformisme de Cisco vise donc à développer des réseaux socio–professionnels contribuant à son image d’entreprise pionnière socialement responsable.

Le 2 mars 2005, Yahoo! fêtait son 10^e anniversaire en offrant à ses clients les plus fidèles une crème glacée chez Baskin–Robins. Ce geste fut interprété comme une manifestation de "l’esprit Yahoo!", à la fois audacieux et facétieux, symbolisé par son surnom ("l’oracle du web"), son acronyme (Yet Another Hierarchical Officious Oracle, assorti d’un point d’exclamation !) et son schéma d’identité visuelle aux couleurs violette et jaune (qui aurait été choisies "car ce sont les teintes de peinture les moins chères des Etats Unis" !). Implanté à Sunnyvale, pépinière de dot.com de la Silicon Valley, Yahoo! a fait longtemps figure de pionnière à la fois parmi les portails internet et parmi les start–up de la nouvelle économie (Mc Ginn & Nasser, 2004). Le non–conformisme de Yahoo! s’exprima dès 1995, lorsque ses fondateurs furent les premiers à développer un site–portail [8][8] Point d’entrée multifonction doté d’un guide de navigation... gratuit en libre service, renonçant à la fois à un modèle d’abonnement classique (du type AOL) et à un partenariat avec le premier site marchand en ligne de l’époque, Internet Shopping Network. L’offre de valeur de Yahoo! était doublement originale: elle ouvrait "gratuitement" aux internautes l’accès à des millions de pages web et elle proposait aux entreprises un "savant dosage" entre publicité de masse (broadcasting) et publicité ciblée (narrowcasting).

Lorsque son premier modèle d’affaires, fondé sur la fourniture gratuite de contenus (Internet Service Provider) et sur des annonces publicitaires en ligne, a été concurrencé par ceux d’AOL, de MSN–Microsoft et surtout de Google, puis rapidement dépassé par ce dernier, ses jeunes fondateurs, J.Yang et D.Filo, firent alors appel à T.Semel, "le manager aux cheveux gris", ancien du groupe d’audio–visuel Time Warner, qui a aussitôt engagé un vaste processus de refondation des métiers, de repositionnement stratégique, de ré–ingénierie des processus et de réorientation culturelle de l’entreprise. La plupart des observateurs s’interrogèrent alors sur la capacité réelle de Semel, avec son réseau relationnel dans les milieux d’affaires conventionnels, à redresser "une start–up vieillissante de l’e–business" [9][9] Brad Stone, Newsweek, july 30, 2001.. La nouvelle équipe (la"Y–team") développa une gamme sans précédent de services one–to–one personnalisation des pages d’accueil, multiplication des informations thématiques, intégration des services de messagerie, hébergement de pages personnelles, applications de postes de travail sur le web (comme le webtop, avec des services d’emploi du temps en ligne, des services de transfert de fichiers, d’archivage…).

En plaçant Semel à la tête de Yahoo!, ses fondateurs réussirent leur pari –jugé alors risqué – de réaliser une synthèse entre la nouvelle économie ("the new world") et l’économie traditionnelle ("the old work"), en repositionnant la plate forme stratégique [10][10] Concept défini par le Boston Consulting group en 1991,... et la marque globale Yahoo !, de "pure player" en "click & mortar".

Confrontés à un environnement complexe et dynamique, soumis aux effets conjugués de l’innovation technologique, de l’évolution des comportements des internautes, de la pression concurrentielle et de la volatilité du marché boursier, les fondateurs puis les managers de Yahoo!, ont réussi à saisir les "fenêtres d’opportunités" ouvertes sur les niches de l’e-business, et à y conquérir des positions de leader, grâce à une marque globale (dont la forte notoriété est notamment attribuable à sa désinvolture), à des alliances atypiques et à des acquisitions audacieuses de start–up créatives. Plusieurs experts consultés soulignent que le non–conformisme de Yahoo! s’est exprimé sous la forme d’une communication commerciale apparemment décalée — mais en fait adaptée aux socio–styles de son cœur de cible – et de business models souvent pionniers mais créateurs de valeur pour ses clients et pour ses actionnaires. Le non–conformisme de Yahoo ! se traduit donc principalement par un discours novateur au service d’avantages concurrentiels pionniers.

La polémique suscitée par son introduction au Nasdaq, le 24 août 2004, a révélé le caractère à la fois original et paradoxal de la stratégie et de la culture de Google, devenue en seulement quatre années le leader incontesté des moteurs de recherche sur internet. Un expert américain en e–marketing ne déclarait–il pas à la veille de l’introduction ? "je pense que le moteur Google est terrifiant. Je l’utilise une centaine de fois par jour; il répond instantanément et précisément à tout ce que vous cherchez". Seulement quatre mois après l’opération, les dirigeants de Google annonçaient qu’ils venaient de conclure un accord avec cinq grandes bibliothèques (New York, Harvard, Standford, Michighan, Oxford), afin de numériser 15 millions d’ouvrages (environ 4, 5 milliards de pages) et de les rendre accessibles en ligne, intégralement pour les livres dont les droits sont tombés dans le domaine public et sous forme d’extraits pour les autres. Cette initiative a été présentée comme "destinée à réduire la fracture culturelle entre pays pauvres et pays riches", mais elle a été jugée dans l’ensemble motivée par la volonté d’étendre le système publicitaire du "cost–per–click" au patrimoine de l’humanité.

L’introduction en bourse de l’action Google a été également perçue comme illustrant le modèle non conventionnel de Google ; elle a fait l’objet d’une procédure inédite mais risquée sur le marché boursier américain: l’Offre à Prix Minimal (OPM) ou "enchères à la hollandaise". Contrairement aux autres grandes procédures (Offre à Prix Ouvert, Offre à Prix Ferme), contrôlées par les banques introductrices, la formule de l’OPM est dirigée par l’émetteur. Les fondateurs du groupe ont justifié ce choix par des raisons éthiques: la volonté d’appliquer un "processus équitable" pour les investisseurs privés et institutionnels; le souhait d’atteindre un cours stable, reflétant une valorisation équitable de la société pour les actionnaires externes et pour les salariés.

L’opération a été qualifiée de "tempête boursière parfaite" (perfect storm), car elle a été émaillée de nombreux incidents :

• les propos jugés provocateurs des dirigeants de Google, qui présen tèrent l’opération comme "démocratique" et le choix du mode d’introduction comme "destiné à éviter le clientélisme des banques" ; par cette "campagne d’identification", les fondateurs ont cherché à promouvoir l’image "d’entreprise socialement responsable" de Google ;

• le 4 août 2004, les fondateurs révélèrent avoir distribué 30 millions d’actions et d’options d’achat d’actions (stock options) aux salariés de Google, apparemment sans avoir respecté la règle de black out imposée par la SEC [11][11] Security Exchange Commission : autorité des marchés... pen dant l’opération ; cette distribution entraînait des effets de dilution instantanée ou latente du capital ;

• le 13 août, la SEC suspecta les dirigeants de Google d’avoir à nouveau brisé la règle du silence en accordant un entretien aux journalistes de Play Boy ;

• après les enchères, les sociétés de capital–risque fondatrices de Google, Sequoia Capital et Kleiner Perkins Caufield & Byer, contrairement à leur vocation de financer les start–up seulement jusqu’à leur entrée en bourse, ne cédèrent pas leurs actions Google, afin d’encaisser les plus–values latentes.

Le management de Google apparaît donc comme paradoxal en raison de la distance entre l’image socialement responsable projetée par ses dirigeants et les comportements opportunistes observés sur le terrain. Ce mode de management repose sur la mise en scène médiatisée "d’événements magiques" (lancement d’un moteur infaillible, nouvelle procédure "équitable" d’introduction en bourse, numérisation du savoir de l’humanité…), propres à susciter l’émotion et la passion parmi les clients, salariés, actionnaires, partenaires… Mais, selon plusieurs experts du panel, cette mise en scène recouvre l’application pragmatique de concepts classiques de management (recherche d’avantages concurrentiels soutenables, communication financière orientée vers la création de valeur actionnariale, raids sur concurrents et alliances défensives…). Le non–conformisme de Google sert donc directement son image de leader charismatique des milieux de l’internet.

Dix années après sa création, eBay inc, leader mondial des enchères en ligne, suscite encore des interrogations parmi ses clients, ses actionnaires et ses partenaires, mais aussi, auprès des analystes financiers et des enseignants–chercheurs en e.management. eBay figure –avec Amazon, Google, Yahoo ! et Cisco–parmi les rares start–up de la "nouvelle économie" de la fin du XX^e siècle, à poursuivre leur développement mondial au début du XXI^e siècle. Malgré sa maîtrise technologique reconnue, sa notoriété commerciale mondiale et sa solidité financière apparente, eBay exploite des modèles d’affaires (business models) parfois considérés comme fragiles, car essentiellement fondés sur la confiance entre des acteurs économiques et sociaux de toutes conditions et de toutes cultures, seulement liés par le web. L’histoire non conformiste d’eBay a ainsi pu être qualifiée de "conte de fée" (fairy tale) par des enseignants en stratégie de l’université d’Harvard (Hawkins & Jacob, 2004).

Le 27 juin 2005, Whitman (directrice générale d’eBay inc), a réuni en convention à San José une partie de la "communauté globale eBay", qui a rassemblé 11 000 utilisateurs réguliers de ses sites. La communauté eBay est constituée de plus de 60 millions de visiteurs réguliers (dits "actifs") de ses sites et d’utilisateurs "professionnels" de ses services. Plusieurs dizaines de milliers de visiteurs dans le monde complètent chaque année leurs revenus par les recettes de leurs ventes aux enchères, puis, face au succès de leurs produits de niche (notamment, des créations artisanales, des articles de mode, des billets de spectacle…) et grâce à la fidélisation et au développement de leur clientèle, ne se consacrent plus qu’à cette activité, qui devient ainsi leur métier principal. Cette activité parallèle soulève parfois des problèmes juridiques et fiscaux, car certains vendeurs réguliers ne déclarent que tardivement et/ou partiellement les revenus tirés des ventes d’objets mis aux enchères. L’essaimage de la communauté eBay, encouragée par des initiatives comme Prostores (aide à la création de boutiques en ligne) contribue à l’émergence d’un nouveau canal de distribution directe, présentant, contrairement aux canaux traditionnels de l’économie réelle (vente par correspondance, grande distribution, vente classique au détail…) et aux autres canaux de la "nouvelle économie" (e.retail BtoC de type Amazon), une organisation à la fois atomisée (plusieurs millions de vendeurs), dynamique (le nombre d’articles et d’acteurs du marché varient en permanence) et participative (les vendeurs et acheteurs se jugent mutuellement et publiquement dans des forums, cafés et universités en ligne). Cette "organisation globale en réseau" est présentée par les dirigeants d’eBay comme la conjugaison de la "main invisible du marché", symbolisant le marché parfait selon A.Smith, et du "commissaire–priseur" de L.Walras.

Le co–pilotage de la communauté eBay est assuré par le fondateur Omidyar, qui exerce un leadership moral par ses actions de représentation, de communication et de philanthropie au sein de diverses institutions (Tufts University, Santa Fe Institute, Omidyar Foundation…), et parWhitman, qui assure la direction opérationnelle du groupe et a été consacrée, notamment par le magazine Fortune, comme une des personnalités les plus influentes du monde des affaires aux Etats Unis. Le tandem multiplie les initiatives afin de moraliser les relations entre les membres d’une communauté soumise à divers comportements opportunistes. Ils s’efforcent, par un dialogue entre internautes, de développer la confiance au sein d’un réseau d’acteurs partageant les joies de la navigation sur internet, sensibles aux émotions suscitées par les échanges de conseils et d’expériences avec d’autres internautes de toutes cultures et de toutes appartenances sociales, goûtant au plaisir de la recherche d’objets convoités, plus ou moins utiles, rares et originaux, et sujets aux sensations provoquées par le caractère ludique d’enchères destinées à s’approprier toutes sortes d’objets à des prix (en principe) compétitifs. Mais le capital émotionnel des visiteurs ne doit pas être miné par la perte de confiance occasionnée par des internautes négligents, indélicats ou délinquants. Afin de leur éviter la déception d’objets ne répondant pas à leurs attentes ou le désagrément d’un non–paiement, l’équipe "Règlement et Sécurité" d’eBay a mis en place des systèmes sécurisant les transactions (Billpoint puis PayPal), mais a surtout instauré, grâce à la communauté eBay, une forme d’autodiscipline luttant contre les sites frauduleux. Pour toutes ces raisons, la communauté eBay a pu être qualifiée de "révolutionnaire".

La plupart des enquêtés s’accordent à reconnaître que le non–conformisme d’eBay semble ainsi reposer sur la construction d’un "univers magique" propice à susciter l’émotion et la confiance au sein d’une communauté d’internautes. Le "conte de fées" d’eBay fait généralement référence à quatre univers culturels:

La "révolution eBay" recouvre plusieurs notions une opposition à l’ordre établi et la recherche d’un nouvel ordre (politique, économique et/ou social). Le modèle eBay — et notamment sa communauté "révolutionnaire" de visiteurs réguliers — répond à ces deux critères: elle se présente comme étant un nouveau canal de vente qui se substitue aux canaux de l’économie traditionnelle et même de la nouvelle économie (e.tailing), en offrant un choix plus large et des coûts moindres de transaction; elle instaure un dialogue direct entre vendeurs et acheteurs et régule, suivant une forme de "démocratie directe", les comportements parfois opportunistes de certains de ses membres. La "révolution eBay" n’est cependant qu’apparente, car les enchères en ligne restent un canal marginal de vente; elles ne portent que sur certains types de produits (sans SAV) ; les prix pratiqués ne sont pas toujours compétitifs, car les vendeurs ne sont pas réunis en groupements ou centrales d’achat (comme les grands e.tailers), les comportements indélicats ou délictueux demeurent toujours nombreux et sans cesse nouveaux.

Amazon.com (AC), créée en 1994, a construit un modèle d’affaires reposant sur la vente en ligne de livres grand public. Jeff P. Bezos et son équipe se comportèrent initialement en pure player, exerçant le métier d’ e–bookseller et appliquant une stratégie de pénétration de marché – avec pour slogan " Get Big Fast" – grâce à des prix compétitifs, un vaste choix et surtout, une gestion de la relation clients créative. A partir de 1997, la direction du groupe a réorienté sa stratégie en accélérant sa course aux volumes (son slogan devenant "Get Bigger Faster") et en diversifiant ses activités (par une stratégie dite des "keiretsus" japonais). Le site Amazon est ainsi devenu un "portail horizontal où chacun peut acheter n’importe quoi, n’importe où et n’importe quand" (Bezos, 2000). Selon lui, "la culture d’entreprise, c’est un tiers de rêve, un tiers de réalité et un tiers de hasard". Elle repose sur un langage, des valeurs et un style de leadership non conformistes. La culture du groupe Amazon est d’abord véhiculée par un langage (l’amazon speak) emprunté à la fois à l’univers d’internet (virtual commerce, frictionless competition, digital business…), au marketing neuronal (customer centric attitude, 1-click shopping, on-line model…) et à son fondateur (Earth Biggest Online Store, Get Big Fast, Get Bigger Faster, the Amazon effect…).

L’histoire d’AC est présentée comme étant la "synthèse d’une vision, d’une intelligence et d’une maîtrise des technologies internet, des marchés des capitaux et de la gestion du temps" (Applegate & Collura, 2000). La culture d’AC repose apparemment sur une "vision" résumée par la formule de Bezos: "Nous faisons l’histoire. C’est la meilleure raison de travailler chez Amazon. Nous n’aspirons pas à devenir une grande compagnie; nous créons un nouveau modèle". Ce dernier repose apparemment sur quatre modèles originaux:

• celui de l’e–commerce, qui doit "inexorablement" s’imposer face à la distribution traditionnelle;

• celui de la conquête pionnière, symbolisée par les slogans "get big fast", puis "get bigger faster", ainsi que par la métaphore d’Amazon, à la fois "le plus grand fleuve et le plus grand e–tailer du monde" ;

• un "modèle marketing" — "the revolutionary model that changed the world", fondé sur la personnalisation (customization ou customer–centric) de la relation avec le client, grâce à une solution originale de GRC ;

• un "modèle social" –"the next generation" –, selon lequel la société AC étant la propriété des salariés (grâce aux distributions d’actions), ces derniers ne doivent pas compter leurs efforts au service de "leur" entreprise, notamment lors des "days 1", durant lesquels "nul ne peut ni s’arrêter ni se reposer".

La culture d’AC repose sur six valeurs fondamentales (core values): l’obsession du client, le sens de la propriété, le goût de l’action, la simplicité, la sélectivité, le sens de l’innovation. Ces valeurs sont clairement affichées sur les murs blancs et jaunes des locaux d’AC, suivant "l’exemple de la révolution culturelle chinoise".

La culture d’AC est dominée par la personnalité de Bezos, dont les actions de communication non conformistes visent à forger "la légende Amazon" (Applegate, Collura, 2000). Cette dernière perpétue le mythe du "nouveau self–made man américain" incarné notamment par Bill Gates et Steve Jobs. Elle est entretenue par le sens de la formule du fondateur. Evoquant ses débuts en 1994, il déclare lors de l’inauguration du site français Amazon.fr en août 2000 "notre centre de distribution avait la taille d’un garage pour une seule voiture. C’est là que nous préparions les paquets à même le sol ; ça nous bousillait les genoux et le dos. J’ai suggéré des genouillères. Heureusement, quelqu’un d’autre a proposé une table d’emballage, ce qui nous a permis de tripler notre productivité" (Spector, 2000).

Mais, vérifiant les observations de Brunsson, certains observateurs du panel ont émis des réserves sur le sens éthique de certains managers d’AC en dressant notamment un parallèle entre les méthodes commerciales et les pratiques de GRH d’AC. AC conclut des accords avec des moteurs de recherche afin d’attirer l’internaute sur le site d’Amazon ; "bien sur, il est fréquent qu’aucune référence ne corresponde à la recherche, mais l’essentiel est de l’attirer sur le site, quitte à lui mentir un peu …, chaque visiteur a la possibilité de laisser ses impressions sur les ouvrages qu’il a lus ; ceci permet de donner à peu de frais du contenu au site (sans rémunérer les rédacteurs) et de fidéliser les internautes en leur donnant l’impression qu’ils appartiennent à une même communauté"… En matière de GRH, "le modèle social d’AC, fondé sur le culte du père fondateur et sur l’illusion donnée aux salariés qu’ils partagent grâce aux stock–options les intérêts de la direction, semble fondé sur les mêmes principes que le modèle commercial d’AC". Le non–conformisme d’Amazon repose donc sur un discours de rupture avec l’ordre de l’économie réelle, qui vient renforcer son avantage concurrentiel pionnier.